Екатерина Гришина: Как догнать Ирландию по производительности...

Производительность труда — важнейший показатель эффективности и «продвинутости» любой экономики. О том, как с производительностью обстоит дело в России, мы беседуем с ведущим экспертом по этой проблеме, руководителем образовательной программы «Лидеры производительности», директором Центра повышения производительности Всероссийской академии внешней торговли Минэкономразвития РФ Екатериной Гришиной.

Россия на карте мира

— Екатерина Алексеевна, первый вопрос к вам — общий: что происходит с производительностью труда в России по межстрановым данным?

— Мы все время смотрим данные Организации экономического сотрудничества и развития. Последний имеющийся отчет — 2019 года, где как раз страны сравниваются друг с другом с точки зрения производительности труда. Россия, к сожалению, не занимает лидирующих позиций. В лидерах мы можем увидеть, как ни странно, такую страну, как Ирландия, у которой показатель по производительности больше $100 на человека/час. Россия занимает 43-е место с показателем чуть больше $30: вот такой у нас отрыв. В Ирландии достаточно небольшое население, порядка 5 миллионов: это, например, как наша Башкирия. Но у них высокая степень автоматизации, мало ручного труда, много высокотехнологичных компаний, которые пришли за счет правильных преференций с точки зрения налогообложения. За счет этого производительность труда и ее показатели в рейтинге высокие. В России за 2019 год есть прирост производительности труда, он опережает инфляцию. По крайней мере, это нам понятно. Но точные цифры будут доступны позже.

— Ну а если говорить не о последнем годе, а, скажем, последних 5–10 годах?

— Производительность растет, но не теми темпами, которые мы бы хотели видеть или которые возможны. Есть объективные причины, которые сильно влияют на производительность.

— Неужели климат?

— Я правда хотела сказать про географию и климатические особенности страны. Например, у нас логистические затраты доходят до 30% себестоимости. И северных широт у нас много: на макроуровне издержки по энергоресурсам ложатся на плечи предприятия и дают эффект, влияющий на производительность. С точки же зрения микроуровня — всегда внутри отраслей есть лидеры и те, кому не удается в силу разных причин добиться повышения производительности. Но в любом случае лидерство определяется многими факторами, например тем, каким образом руководство предприятия работает с маржинальностью продукции: это, по сути, работа с потребителем, выявление спроса, который есть на текущий момент, правильное позиционирование продукции и правильное ценообразование. Если это портфель продукции, то это работа с маржинальностью всего портфеля, а не одной какой-то единицы. С другой стороны, на производительность предприятия всегда будут влиять технологии, которые предприятие применяет. Это обеспечивает конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе. Ну, и третье — люди: их обученность, вовлеченность, мотивированность, готовность прилагать усилия для того, чтобы менялось предприятие. Поэтому когда мы говорим про производительность в России, всегда надо учитывать, что есть макроэкономические факторы, и есть те, что действуют на уровне предприятия. Мы на своей образовательной программе «Лидеры производительности» как раз учим руководителей влиять на микроэкономические факторы.

Главное — маржинальность продукции

— Если посмотреть картину по отраслям, какие сегменты у нас более продвинутые, особенно с точки зрения межстрановых сопоставлений?

— В любой отрасли есть тот, кому лучше что-то удается, и кто-то, кому меньше. Несырьевой сектор у нас традиционно уступает с точки зрения производительности сырьевому. Связано это в первую очередь с тем, что в сырьевом секторе высокая добавленная стоимость. В текущей экономической ситуации на производительность в сырьевом секторе очень влияет то, что идет обесценивание национальной валюты. Выручка в долларах, а затраты в рублях. Благодаря большой марже сырьевой сектор имел более широкие возможности для привлечения инвестиций в модернизацию, в человеческий капитал. Все мы прекрасно знаем крупнейшие корпоративные университеты, которые есть у крупных нефтяных и газовых компаний. А внутри несырьевого сектора все очень зависит от компании. Но вы меня спрашиваете, как в отраслях обстоит ситуация… Я бы сказала, что если составлять рейтинг, то на первом месте с точки зрения потенциала — сельское хозяйство. Там можно добиваться маржинальности за счет очень разных инструментов, притом что там изначально всегда закладывается высокая маржинальность. Затем я бы выделила, наверное, обрабатывающее производство. И, пожалуй, в конце — строительство и транспортировку.

— Если обобщить опыт наиболее передовых предприятий, которые за последние годы смогли существенно повысить производительность, каковы наиболее эффективные направления повышения производительности? 

— Я бы сказала, первое, за счет чего компаниям удается выйти на другой уровень производительности, — правильная работа с продуктом. То есть правильная работа с продажами, с маржинальностью продукта. Компании, которые ищут своего клиента, работают на новых рынках, учатся работать на международных рынках, они начинают наращивать производительность быстрее, чем конкуренты.

— Если красота в глазах смотрящего, то производительность — в глазах покупателя?

— Востребованность — первое, что влияет на производительность. Производительность — это один из критериев эффективности бизнеса. Если товар востребован, если на него есть спрос, значит, потребитель дает тебе возможность быть более эффективным. Второй фактор — диджитализация и технологии, которые обеспечивают отрыв от конкурентов. Третье — персонал, его готовность работать на результат. Я вам приведу пример. В рамках нашей программы мы проходили в прошлом году стажировки на лучших зарубежных предприятиях, и в Корее получили один из таких инсайтов. Мы все пытались найти, где же то самое корейское чудо, что же они такого делают, как же они так скакнули с точки зрения производительности. И один из руководителей в итоге сказал:

«Я понял, никакого чуда нет, надо просто много работать. Очень много работать». 

Инсайт на уровне руководителя, который, когда видит опыт другой страны — понимает, как ему строить у себя на предприятии какие-то процессы.

Лучшие практики: заимствуя и экспортируя

— Когда вы говорите о работе с персоналом, вы имеете в виду то, что сейчас модно: разного рода хитрые системы стимулирования, KPI?

— У руководителей нашего среднего бизнеса принято считать, что персоналом занимается отдел кадров. Я же пытаюсь донести до них мысль, что имеется очень много инструментов для работы с персоналом, доступных любому руководителю. Можно простраивать всю цепочку, начиная с момента, когда у тебя сотрудник только появляется в компании, и заканчивая даже его уходом по собственному желанию. Внутри цепочки имеется множество точек контакта человека с предприятием, на каждую из них можно влиять. У меня часто спрашивают:

«Как нам повысить вовлеченность, потому что мы внедряем много проектов?» 

Самое простое — простроить точки коммуникации в тот момент, когда руководство объясняет персоналу, зачем оно это делает. Ведь что часто происходит? Когда обычный линейный сотрудник слышит «производительность», он думает: ага, если там что-то повышают, значит, где-то что-то сокращают. А если сокращают, то, скорее всего, нас. А если нас, значит, есть Петя, Вася, Коля — кого из нас первым попросят аут? При этом: а как это повлияет на мою зарплату? А как это повлияет на мою нагрузку? А повышение чего-то — сразу у человека ожидание, что, значит, заставят работать больше. Даже такой простой инструмент, как коммуникация с сотрудниками, донесение информации о том, что руководство не пытается заставить больше работать, но точно говорит, что вы должны работать по-другому, более эффективно — даже такой, казалось бы, простой инструмент помогает выстроить ту самую вовлеченность при внедрении любых проектов по повышению производительности.

— Как вы оцениваете фактор иностранных инвестиций и вообще сотрудничества с зарубежными компаниями в этой сфере?

— Это один из факторов, который, несомненно, в свое время повлиял на тему производительности. Лучшие практики в области организации бизнеса, в области работы с персоналом, в области коммерческой деятельности, в области работы с проектами пришли к нам из-за рубежа. Мы очень много заимствовали у крупных корпораций; они сыграли, конечно же, позитивную роль. Это был долгий процесс. Я не могу сказать, что в связи с тем, что поменялась конъюнктура политических отношений, нам стало что-то более доступно или менее — нет, с точки зрения управленческих практик процесс уже шел давно. Мы многому смогли научиться, многое переняли, и это помогло в свое время работать с темой производительности.

— Скажите, можем ли мы сравнить наши предприятия и те, которые принадлежат зарубежным корпорациям в России? Они являются образцом для нас?

— Сейчас есть уже и российские компании, которые работают не то что не хуже, а часто лучше. Я знаю случаи, когда приезжают зарубежные коллеги и искренне восхищаются результатами российского бизнеса.

— Например?

— В нашем проекте есть предприятие «Русская кожа», которое является поставщиком для мировых автомобильных брендов, которые делают кожаные салоны. У них и сумочки высшего качества. Мы там были с визитом в прошлом году, они рассказывали о своем опыте, как они перестраивают производство и добиваются высшего качества продукции, которое конкурентоспособно даже на мировом уровне. Или корпорация «Технониколь», где отлично выстроены очень многие процессы организации бизнеса, в том числе в таких сферах, как работа с персоналом и бережливое производство. К ним приезжают зарубежные коллеги и удивляются, как у них это все устроено.

Кадры решают все

— Я понимаю, что еще нет статистики по 2020 году, тем не менее я бы хотел знать ваше мнение: как пандемия и ее главное последствие, удаленка, повлияли на производительность труда?

— Что касается удаленки, я знаю очень разные кейсы. Некоторые компании освоили новые для себя инструменты организации рабочего времени и пространства сотрудников на удаленке, они продолжают работать в таком режиме и даже сократили офисные площади. Я, например, знаю крупных российских ритейлеров, которые на это пошли: вывели на удаленную работу сотрудников хэд-офисов и до сих пор так работают. При этом удаленный режим работы оказался совершенно неприемлемым для нашего типичного среднего производителя, когда есть производственная площадка, и даже хэд-офис обслуживает производство и вынужден быть близко к производственным процессам. У таких предприятий были простои. Можно привести пример роста производительности внутри сферы фармацевтики, но здесь ситуация была обусловлена повышенным спросом, здесь темпы роста производительности были максимальными среди всех других отраслей, но это ситуация временная.

— Вопрос к вам как руководителю образовательной программы: какие компетенции нужны менеджерам, чтобы регулярно и перманентно повышать производительность на предприятии?

— Самое важное, на мой взгляд, — умение системно смотреть на тему эффективности своего предприятия. Здесь все, что связано с темой стратегии, то есть как развивать предприятие, и все, что связано с маркетингом и продажами… Это все связано с общим пониманием того, как выстраиваются производство и логистика. Не буду оригинальна, но совершенно точно скажу, что руководителю, который хочет системно смотреть на задачи развития предприятия, необходимо понимать, каким образом и какие инструменты в области цифровизации помогают делать бизнес более эффективным. Это не значит, что руководителю надо уметь программировать на питоне, хотя это считается полезным навыком, который развивает и мышление, и структуру мозга. Но надо понимать, зачем нужно то или иное средство или инструмент по автоматизации. Я уже не говорю о цифровизации, но хотя бы об автоматизации. Понимать, сколько надо инвестировать, чтобы это случилось, какой результат получится на выходе — конечно, это одна из компетенций руководителя.

— А какими инструментами реально располагает государство, чтобы поднимать производительность в масштабах экономики, в том числе в отношении частных компаний?

— До 2024 года действует Национальный проект по повышению производительности. Стартовал он в 2018 году, самая главная его задача — сделать так, чтобы темпы роста производительности в базовых наших несырьевых отраслях экономики были не менее 5% в год. Ведется работа по двум направлениям. Первое — это федеральный проект по адресной поддержке, где предприятиям оказывается помощь именно с точки зрения внедрения инструментов бережливого производства. На мой взгляд, это первый базовый уровень, предприятию имеет смысл о нем задуматься, если оно хочет повышать производительность.

Второе — это федеральный проект «Системные меры». Руководит им Минэкономразвития. Он как раз создан для того, чтобы выстраивать условия для развития предприятий. Там есть и законодательные инициативы, и инициативы по устранению административных барьеров, и льготное кредитование, и вопросы по налогообложению. Самое главное, что там есть, — наша программа по подготовке управленческих кадров «Лидеры производительности», которая помогает руководителям выстроить именно системный взгляд на такую непростую тему, как производительность труда.

• интервью